9h30, salle de réunion d’une PME industrielle, premier jour de diagnostic.
Moi : « Montrez-moi vos tableaux de bord de performance. »
Le responsable production, sourire gêné : « Regardez, tout est au vert ! On performe bien. »
Moi, après 10 minutes d’analyse : « Pourtant, vos délais de livraison sont catastrophiques, vos stocks explosent, et vos clients se plaignent. Comment expliquez-vous que tous vos indicateurs soient verts ? »
Silence pesant. Regards échangés. Puis cette phrase qui m’a glacé le sang :
« Pour être honnête… on a modifié la façon de calculer certains indicateurs. Sinon, ils étaient toujours rouges et on se faisait engueuler à chaque réunion de direction. »
J’ai eu mal aux oreilles. Et mal aux yeux en regardant ces beaux tableaux verts qui cachaient une réalité rouge sang.
Cette histoire n’est pas unique. C’est même devenu une norme silencieuse dans beaucoup d’entreprises. On appelle ça les « indicateurs pastèques » : verts à l’extérieur, rouges à l’intérieur.
Dans cet article, je vais vous raconter cette histoire vraie, vous expliquer pourquoi cette culture du mensonge s’installe, et surtout comment en sortir pour créer un système de pilotage basé sur la vérité, aussi inconfortable soit-elle.
L’histoire qui m’a ouvert les yeux sur les indicateurs pastèques
Le contexte : une entreprise qui « performe bien »
L’entreprise : Sous-traitant métallurgie, 85 salariés, CA 12M€
La mission : Diagnostic excellence opérationnelle avant accompagnement
Premier constat : Tableau de bord magnifique avec 90% d’indicateurs verts
En surface, tout semblait parfait. Mais mon métier, c’est justement d’aller au-delà des apparences.
Les premiers signaux contradictoires
Ce que disaient les indicateurs :
✅ Taux de service : 95% (vert)
✅ Productivité : Objectif atteint (vert)
✅ Qualité : 98% conforme (vert)
✅ Stocks : Dans les clous (vert)
Ce que disait la réalité terrain :
❌ Clients qui appellent régulièrement pour des retards
❌ Équipes qui courent dans tous les sens
❌ Stocks qui débordent des zones prévues
❌ Heures supplémentaires permanentes
Quelque chose ne collait pas.
La descente aux enfers des révélations
J’ai commencé à creuser. Chaque indicateur, un par un. Et là, l’horreur :
Indicateur « Taux de service » :
- Calcul affiché : Livraisons à J+10 / Total livraisons
- Réalité : Ils ne comptaient QUE les commandes qu’ils savaient pouvoir livrer à temps
- Vraie performance : 62% (pas 95%)
Indicateur « Productivité » :
- Calcul affiché : Pièces bonnes / Heures déclarées
- Réalité : Les heures sup’ n’étaient pas comptabilisées
- Vraie performance : -23% vs objectif
Indicateur « Qualité » :
- Calcul affiché : Pièces OK / Pièces contrôlées
- Réalité : Les retouches internes ne comptaient pas comme défauts
- Vraie performance : 87% (pas 98%)
La confession qui fait mal
Lors de ma restitution intermédiaire, le directeur était effondré. Il ne savait pas.
Mais le pire, c’était la phrase du responsable qualité :
« On n’a pas fait ça par malveillance. Au début, on reportait la vérité. Mais à chaque réunion, on se faisait massacrer. Alors progressivement, on a… ajusté les calculs. Pour avoir la paix. Pour que les réunions soient supportables. »
J’ai compris ce jour-là que le problème n’était pas les personnes. C’était le système.
Qu’est-ce qu’un « indicateur pastèque » ?
Définition et origine du concept
Le terme « indicateur pastèque » a été popularisé par Isabelle Barth, professeure en management. Comme une pastèque :
- Vert à l’extérieur (l’indicateur affiché)
- Rouge à l’intérieur (la réalité opérationnelle)
C’est un indicateur qui donne l’illusion de la performance alors que la situation est préoccupante.
Les formes classiques de manipulation
Type 1 : La modification du calcul « On a changé la formule pour que ça passe mieux. »
- Exclusion des cas « exceptionnels » (qui deviennent la norme)
- Modification du périmètre de mesure
- Ajout de critères favorables
Type 2 : La sélection des données « On ne compte que ce qui arrange. »
- Cherry-picking des périodes favorables
- Exclusion des données défavorables
- Reporting partiel
Type 3 : Le déplacement du problème « Officiellement c’est bon, mais… »
- Retards non comptabilisés (livrés en retard = annulé puis re-commandé)
- Défauts cachés (retouches internes non tracées)
- Stocks déplacés (chez le client, chez le fournisseur)
Type 4 : Les objectifs ajustables « Si on n’atteint pas l’objectif, on change l’objectif. »
- Objectifs revus à la baisse discrètement
- Seuils d’alerte modifiés
- Définitions du succès adaptées
Exemples concrets d’indicateurs pastèques
Secteur automobile – Taux de rebut :
- Officiel : 2,1% (objectif 2,5%)
- Réalité : Les pièces retouchées ne comptent pas comme rebut
- Vrai taux : 6,7%
Secteur logistique – Taux de livraison à l’heure :
- Officiel : 92% (objectif 90%)
- Réalité : Les livraisons annulées ne sont pas comptées
- Vrai taux : 71%
Secteur services – Taux de satisfaction client :
- Officiel : 8,3/10
- Réalité : Seuls les clients satisfaits sont sollicités pour répondre
- Vrai taux : 6,1/10
La règle d’or violée : Un bon indicateur doit mesurer la réalité, pas rassurer la direction.
Pourquoi cette culture du mensonge s’installe
La pression des résultats à court terme
Le piège du management par la peur :
Dans beaucoup d’entreprises, le système est simple et toxique :
- Vert → Tu es un bon manager
- Rouge → Tu es incompétent
Cette équation simpliste pousse naturellement au trucage plutôt qu’à l’amélioration.
Témoignage recueilli : « Mon chef m’a dit clairement : ‘Je ne veux pas voir de rouge dans ton tableau de bord’. Alors j’ai fait en sorte qu’il n’y en ait pas. Ce n’était pas pour lui mentir, c’était pour survivre. »
L’absence de culture de la transparence
Quand dire la vérité devient dangereux :
Les organisations qui développent des indicateurs pastèques ont généralement une culture où :
- Les problèmes sont punis au lieu d’être résolus
- Les porteurs de mauvaises nouvelles sont sanctionnés
- L’apparence compte plus que la substance
- La confrontation est évitée à tout prix
Dans ce contexte, mentir devient rationnel. C’est une stratégie de survie organisationnelle.
Les systèmes de reporting inadaptés
Trop d’indicateurs, pas assez de sens :
J’ai vu des tableaux de bord avec 40 indicateurs. Personne ne peut piloter avec 40 chiffres. Résultat :
- Les indicateurs deviennent une corvée administrative
- On remplit pour remplir, sans réfléchir
- La dérive s’installe progressivement, indicateur par indicateur
Le syndrome du « tout mesurer » : Quand on mesure tout, on ne mesure rien. Les vrais indicateurs critiques sont noyés dans la masse.
La déconnexion direction-terrain
Le problème des tours d’ivoire :
Dans l’entreprise dont je parlais en introduction, la direction était à 40km de l’usine. Les visites terrain ? Une fois par trimestre.
Conséquence : La direction ne voyait que les chiffres, jamais la réalité. Les managers terrain le savaient et en profitaient.
Cercle vicieux :
- Direction déconnectée du terrain
- Demande de reporting détaillé
- Reporting devient la réalité (au lieu d’être un reflet)
- Manipulation progressive des chiffres
- Direction encore plus déconnectée
Les conséquences dramatiques des indicateurs pastèques
Perte de confiance généralisée
Quand personne ne croit plus aux chiffres :
Dans cette entreprise, j’ai vécu une scène surréaliste :
- Le responsable production présentait ses chiffres verts
- Les opérationnels levaient les yeux au ciel
- La direction hochait la tête sans y croire vraiment
- Tout le monde savait que c’était faux
Résultat : Réunions stériles où tout le monde fait semblant. Zéro amélioration réelle.
Décisions stratégiques basées sur du vent
Piloter à l’aveugle :
Le directeur avait investi 300k€ dans une nouvelle ligne de production pour « absorber la croissance des volumes ».
Problème : La croissance était fictive. Les vrais volumes stagnaient. Seul le calcul de productivité avait changé.
Conséquence : Une ligne sous-utilisée à 40% et un endettement inutile.
Démotivation et cynisme des équipes
« De toute façon, c’est pipeau » :
Quand les équipes réalisent que les chiffres sont faux, plusieurs comportements apparaissent :
Le cynisme : « Les indicateurs ? On s’en fout, c’est du théâtre. »
Le désengagement : « Pourquoi je me donnerais à fond si de toute façon on ment sur les résultats ? »
La perte de sens : « Je ne sais plus ce qui est important. Tout est faux. »
Impossibilité d’amélioration continue
Pas de vérité = pas de progrès :
L’amélioration continue nécessite de partir de la réalité. Si votre baseline est fausse, vos améliorations sont illusoires.
Exemple vécu : L’entreprise avait lancé un chantier Lean pour « améliorer encore plus » leurs indicateurs déjà verts.
Résultat ? Zéro amélioration réelle car ils partaient d’une situation fantasmée.
Vous reconnaissez ces symptômes chez vous ? Réservons 30 minutes d’échange pour diagnostiquer honnêtement votre système de pilotage. Je vous aide à distinguer la réalité de l’illusion, dans un cadre bienveillant et constructif.
Comment j’ai aidé cette entreprise à sortir de la culture du mensonge
Ma première action : Réunion avec toute l’équipe dirigeante.
Mon message : « Nous allons reconstruire un système de pilotage basé sur la VÉRITÉ. Oui, ça va faire mal au début. Oui, beaucoup d’indicateurs vont passer au rouge. Mais c’est le seul chemin vers l’amélioration réelle. »
L’engagement de la direction : « Pendant 6 mois, AUCUN manager ne sera sanctionné pour des indicateurs rouges. Au contraire, nous valoriserons ceux qui auront le courage de montrer la réalité. »
Ça a tout changé.
Exercice brutal mais nécessaire :
- Liste actuelle : 37 indicateurs
- Question : « Si vous ne pouviez en garder que 5, lesquels ? »
- Résultat : 5 indicateurs critiques identifiés en 2h
Les 5 indicateurs critiques retenus :
- Taux de service client réel (livraisons conformes au besoin client)
- Productivité globale (incluant TOUTES les heures)
- Taux de qualité première fois (sans retouches)
- Rotation des stocks (combien de fois par an)
- Rentabilité par famille de produits
Principe : Chaque indicateur doit déclencher une action s’il passe au rouge.
Pour chaque indicateur, nous avons défini :
Exemple : Taux de service client
- Numérateur : Commandes livrées à la date promise AU CLIENT (pas notre date interne)
- Dénominateur : TOUTES les commandes (y compris annulées, retards, partielles)
- Mesure : Validation par accusé réception client
- Fréquence : Hebdomadaire
- Responsable : Service commercial (pas production, pour éviter le biais)
Règle d’or : Les définitions sont publiques et non modifiables sans validation collective.
Management visuel accessible à tous :
Nous avons créé des tableaux de bord terrain où :
- Tout le monde peut voir les indicateurs
- Les données sont mises à jour quotidiennement
- Les écarts sont discutés immédiatement
- Les actions sont suivies visuellement
Principe de transparence radicale : Pas de chiffres cachés, pas de calculs secrets.
Changement culturel fondamental :
Ancienne culture :
- Vert = Félicitations
- Rouge = Sanctions
Nouvelle culture :
- Vérité révélée = Félicitations (même si c’est rouge)
- Mensonge découvert = Sanctions
- Amélioration réelle = Célébration
- Manipulation = Inacceptable
Exemple concret : Un manager a annoncé : « Mon taux de service est en réalité à 58%, pas 92%. Voici mon plan pour remonter. »
Réaction de la direction : Applaudissements en réunion et valorisation publique de son courage.
Phase 1 (mois 1-3) : La vérité fait mal
- Tous les indicateurs sont passés au rouge
- Moment difficile mais nécessaire
- Aucune sanction, que de l’accompagnement
Phase 2 (mois 4-8) : L’amélioration réelle commence
- Plans d’actions basés sur la vraie situation
- Premiers résultats tangibles
- Confiance qui revient
Phase 3 (mois 9-12) : La transformation
- Taux de service réel : 58% → 87%
- Productivité réelle : -23% → +12% vs objectif initial
- Qualité première fois : 87% → 94%
- Culture de transparence ancrée
Le directeur, 1 an après : « Pendant des années, j’ai piloté avec des mirages. Aujourd’hui, je pilote avec la réalité. C’est moins confortable, mais tellement plus efficace. »
Les 7 principes pour des indicateurs honnêtes et utiles
Principe 1 : Less is more
5 indicateurs suivis vraiment valent mieux que 40 indicateurs ignorés.
Test simple : Si vous ne savez pas ce que vous feriez concrètement si cet indicateur passe au rouge, supprimez-le.
Principe 2 : Définitions cristallines
Toute personne doit pouvoir recalculer l’indicateur et trouver le même résultat.
Checklist de définition :
- Numérateur clairement défini
- Dénominateur clairement défini
- Source de données identifiée
- Fréquence de mesure précisée
- Responsable désigné
- Cas particuliers traités
Principe 3 : Mesures indépendantes
Le mesureur ne doit pas être le mesuré.
Si le responsable production calcule ses propres indicateurs de production, le conflit d’intérêts est évident.
Solution : Séparation des rôles ou audits croisés.
Principe 4 : Transparence radicale
Les indicateurs doivent être publics :
- Affichés sur le terrain
- Accessibles à tous
- Méthode de calcul connue
- Historique disponible
La transparence élimine 80% des tentations de manipulation.
Principe 5 : Connexion à l’action
Chaque indicateur doit répondre à : « Si ça passe au rouge, que fait-on concrètement ? »
Indicateur sans action = indicateur inutile.
Principe 6 : Validation terrain
Les opérationnels doivent reconnaître la réalité dans les chiffres.
Test de cohérence : Montrez l’indicateur à un opérateur et demandez : « Ça correspond à ce que tu vis ? »
Si la réponse est non, votre indicateur est déconnecté.
Principe 7 : Culture du « safe to fail »
Il doit être sûr de montrer un indicateur rouge.
Tant que révéler un problème est dangereux, les indicateurs pastèques prospéreront.
La direction doit célébrer les problèmes révélés, pas les punir.
Les erreurs à éviter dans la transformation
Erreur 1 :
Vouloir tout changer d’un coup
Le piège : Tout remettre à plat brutalement.
Conséquence : Résistance massive et chaos organisationnel.
Solution : Approche progressive par pilote, 2-3 indicateurs à la fois.
Erreur 2 :
Ne pas impliquer les équipes
Le piège : La direction impose les nouveaux indicateurs.
Conséquence : Même manipulation qu’avant, juste avec de nouveaux calculs.
Solution : Co-construction des indicateurs avec ceux qui les utilisent.
Erreur 3 :
Oublier de changer la culture
Le piège : Nouveaux indicateurs, anciens comportements.
Conséquence : Retour rapide aux indicateurs pastèques.
Solution : Travail culturel en parallèle (formation, exemplarité, célébrations).
Erreur 4 :
Sanctionner trop tôt
Le piège : Un manager montre la vérité rouge, et est sanctionné.
Conséquence : Message clair pour tous les autres = « continuez à mentir ».
Solution : Période de grâce explicite (6 mois minimum) pour la transition.
Conclusion : le courage de la vérité comme avantage concurrentiel
« On a trafiqué nos indicateurs pour qu’ils soient verts. »
Cette phrase m’a glacé. Mais elle a aussi été le déclencheur d’une transformation profonde pour cette entreprise.
Ce que j’ai appris de cette histoire :
Les indicateurs pastèques ne sont pas un problème de compétence technique. C’est un problème de culture managériale. Tant qu’il sera dangereux de dire la vérité, les gens mentiront.
La bonne nouvelle ? Cette culture peut changer. J’en suis témoin régulièrement.
Les entreprises qui ont le courage de la vérité gagnent :
- Des décisions basées sur la réalité
- Une amélioration réellement mesurable
- Des équipes engagées et responsables
- Une confiance restaurée à tous les niveaux
Votre situation actuelle : Des tableaux de bord magnifiques qui cachent peut-être une réalité préoccupante.
Votre futur possible : Un pilotage transparent, honnête, et terriblement efficace.
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Ressources
Piloter avec des données et en finir avec les pastèques !
Les indicateurs pastèques en management : verts à l’extérieur, rouges à l’intérieur !
